迪士尼如何買斷所有人的童年？

　　《首次公開發行股票並上市管理辦法》第18條規定，迪士的童發行人不得有下列情形：迪士的童最近36個月內違反工商、稅收、土地、環保、海關以及其他法律、行政法規，受到行政處罰，且情節嚴重。

在他的字典裏，尼年接受別人的投資是一件非常有壓力的事情。比如北京稻草熊影視，何買這家公司的主營業務是藝人經紀，何買不僅有吳奇隆的經紀約，還簽下了葉祖新等10位藝人，也參與部分影視投資;還有專門做遊戲的稻草熊科技;專門做音樂的太陽動力唱片。

江蘇稻草熊影業成立以來，有人已經參與出品了《新白發魔女傳》《蜀山戰紀》等多個“頭部作品”，在業內口碑不俗。”到了2010年，迪士的童由吳奇隆監製的兒童普法動畫電影《海底淘法》陸續在全國院線上映，但這部影片也沒有賺錢。吳奇隆笑稱，尼年這部遊戲給藍港賺了很多錢。到目前為止，何買稻草熊科技已經研發出包括《犀利仁師》《白發魔女傳》《向著勝利前進》等多款遊戲。在《蜀山戰紀》的影遊互動實驗中，有人藍港互動順理成章地拿到了這部作品的手遊版權。

“我常聽到有企業說，迪士的童要做一家百年老店，做龍頭企業。“跟現在BAT這些公司的模式是一樣的，尼年隻是當時太超前了，那時候手機還不是彩屏的，作藍牙這種投資太大了，技術上也有問題。第二個，何買如果打仗怎麽辦?一定要把他打死。

對於我們來說如何管理1000個城市，有人管理問題是我們的難題，他覺得他有機會，我覺得我也不服，就幹下來。文化、迪士的童價值觀落地深刻的感知。尼年你要不要講一下那段經曆?張旭豪：那段時候其實是要拿一輪融資。很多時候跟很多創業者交流，何買說你的對手有好東西，(對方回答說)說這個東西不行這個東西我行。

夜深人靜時你是什麽樣的人?適合做什麽樣的事情?能不能把這件事情做好?怎麽把這些事情做好?這些點都要想得很清楚。他談餐廳是開著轎車談的，我們還開著電動車，這個速率效率慢很多，這個仗怎麽打?最早的時候他也做營銷，當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂，一塊錢、兩塊錢補貼。

另外一個話題，我記得很多年前，旭豪他們還比較弱小的時候，阿裏找他談過一次，最後沒有談成。(但我)可以充分的在戰壕裏廝殺，就像旭豪這樣，做快速的調整，調動公司所有的資源，做未來三個月、六個月正確的事情，用執行力超過在外麵自嗨。我覺得還是蠻有意思的，討賬很成功嗎?張旭豪：討賬有成功，也有失敗。我記得很清楚，我說我們全力以赴支持你，你要我們幹什麽，做牛做馬。

我們之所以成為創業者，我們必須要有責任感跟使命感。張穎：我是用打仗把你騙來的。我跟阿裏談完融資時，也送給他們一個碗，我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。我們內部的文化要用戶第一，包括商戶第一。

創業之初，張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車，挽起袖子送外賣。張旭豪：感覺我當時怎麽樣?張穎：記憶最深刻的是旭豪跟我說，他從小就幫他老爸去討賬。

更快的是用大數據跟技術處理他們的路線，讓他們在路上不要花太多時間，盡可能用這個東西解決。隻有把這件事做得足夠好，包括利用我們現在合作夥伴的資源，跟我們很多阿裏巴巴團隊有深度的合作，怎麽把這些東西做到極致。

從我們這一代開始，整個上海包括政府也好、媒體也好，非常關注上海的創業氛圍和環境。怎麽看上海人創業的瓶頸?張穎：我有個問題，我是上海出生的，小時候在外地長大，但我還是個上海人。這個你是怎麽想的呢?張穎：我想怎麽可以更好地服務創業者，這是核心。為了實現更好的夢想，影響更多的人，服務更多的創業者，得到更多的成就感，得到更多的籌碼。這次的主角是張旭豪，創立於2009年的餓了麽，是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。張穎：一分耕耘，一分收獲。

張旭豪：經緯應該也算不斷在做差異化，包括最早開始。張旭豪：勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪裏不對，怎麽做才是對的，世界的價值觀在什麽地方。

張旭豪：這些偉大的想法我們都是很清楚。在我們開始互相PK之前，你有沒有什麽話要說?張旭豪：這次的主題是打仗，等會兒我會多談談打仗方麵的東西。

很多其他事情不用跟你們說，你們也知道是什麽。張穎：跟我們做的，有很多相同的地方。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。(這)說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸，再往下走，如何抓住機會?首先，專注是非常重要的。20個城市覆蓋到200個城市，從200個城市到1000個城市，從200個人到6000個人到10000人，不斷地招人。我經常點外賣，騎手戴頭盔的越來越多了，安全意識越來越強，(這是)對他們的最大幫助。

怎麽看打仗，以及怎麽打?張旭豪：打仗，第一個創業不是為了打仗。餓了麽未來是家什麽樣的公司?張穎：第一個問題，今天你們市場占有率比美團稍微超前一點，基本上(目前市場是)你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。

並不是那麽難，所有創始人更多花一點心思，研究流程本質上的問題，這些問題能迎刃而解。我覺得這個人挺奇怪的，一上來跟我說我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討賬。

張穎：我在這裏補一句話，很多人私下會問我，有些人也會問旭豪，為什麽要打仗?英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛裏，1924年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。我們平台就是30分鍾上門的東西，在用戶體驗各方麵更加極致、更加簡單。

這個點深深打動了我，因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏，然後特別地好勝想要去廝殺”的人。在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。那時核心的仍然是差異化，如何找到商戶痛點解決它，然後從另外一個方向去走。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。我們作為創始人，內部是反思我們的價值觀，使命是不是出了什麽問題?我們是第一次感受到我們平台發展到這麽大了，已經能影響那麽多人了，我們反思的這個。

我第一次洗腳，是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，後來發現商戶的接單是個問題。張穎：我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。

回到前麵說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關注線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。

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